Ledarskap - Enligt Kent Revedal

Igår kväll hade vi prisutdelning för snabbväxarna 2010. Ahrens Rapid Growth, med Thomas Ahrens (I bild ovan) i spetsen presenterar sedan 17 år tillbaka en lista över Sveriges snabbväxare. Utan att dra alla kriterierna så måste man omsätta minst 60 miljoner och vara minst 60 anställda. Man ska dessutom ha vuxit med i genomsnitt minst 25% årligen under de senaste 6 åren och det ska vara organisk tillväxt, inte uppköp. Uppköp kan självklart vara viktigt för företag, men det visar bara att du har pengar, inte att du kan bygga ett företag som växer av egen kraft. Men det ämnet kan diskuteras en annan gång.

2010 var det något färre företag som kom med på listan, 68 st mot 90 föregående år. Lågkonjunkturen har satt sina spår bland näringslivet. Med det i blicken blir årets företagare som finns på listan ännu större vinnare tycker jag. Listan presenteras i olika tidningar idag.

Det är alltid lika spännande att möta dessa entreprenörer och höra deras passion för sitt företagande och sin tillväxt. Student Consulting har toppat listan 2008 och 2009 men blev nu detroniserade till en andraplats, med ”bara” 107,6% tillväxt i genomsnitt under de 6 senaste åren. De har en häftig resa bakom sig, och jag hoppas att de även kommer att ha en häftig resa framför sig. Vd Tobias Lindfors besvikelse syntes och hans kommentar tycker jag sammanfattar väl hur en sann entreprenör och tävlingsmänniska tänker ”Klart jag blir bevisen över att komma tvåa, man vill alltid vinna”. Det är människor med den inställningen som ger mig hopp för svenskt företagande.

Jag har jobbat inom telekombranschen i 10 år och det var spännande att se The Astonishing Tribe (TAT) komma in på en tredje plats. Ett företag med 70 och 80 talister som anses svåra att jobba med. Oavsett om de är det eller inte så lyckas de skapa tillväxt. Glädjande var det också att mina tidigare kollegor på Polystar tagit sig in på listan. Jag hoppas det har en fortsatt stark tillväxt framför sig och jag vet att det i den organisationen finns mängder med kompetenta personer.

Flera andra företag som jag varit i kontakt med under året som ligger bakom har fortsatt att växa och ser att tillväxten kommer att fortsätta. Fortsätt att hålla ögonen på företag som Sale Nordic Staffing Services AB med Joakim Gavelin i spetsen eller Sjöland & Thysselius med Magnus Sjöland vid rodret. Det skulle förvåna mig om inte dessa skulle fortsätta att klättra fram till nästa års lista. De har definitivt den potentialen. Kul att se att vännerna på Sylog lyckats hålla sig kvar i toppskiktet  och intar en hedrande 5:e plats.

Vinnaren i år gick till ApQ El AB i Skåne. Nya på listan och direkt in på första plats med en genomsnittlig omsättning på över 111 %. Jag önskar dem lycka till.

Vi delade även ut ett Maratonpris. Vi har ett företag som lyckats med att växa med minst 25% i genomsnitt under de senaste 15 åren. Resurs bank, som idag omsätter över 11 miljarder har lyckats med denna bedrift. Man har gjort det i en bransch som knappast är hypad, utan i en väldigt traditionell bransch. Vi inom Ahrens hävdar att man kan växa i alla branscher och Resurs bank har visat att det går i en mogen bransch. I en mogen bransch finns det många trötta aktörer och detta har utnyttjas till att ta flera innovativa och fräscha grepp.

Här kommer hela listan 2010    

I veckan mötte jag en ledningsgrupp i ett företag. Tillsammans med en kollega har vi fått förtroendet att ta dem genom en resa för att skapa ny tillväxt i företaget. Företaget är inte så stort och har ingen uppseendeväckande omsättning eller vinst. Men i denna ledningsgrupp på 4 personer fanns det så mycket driv och längtan att man blev imponerad. Ett av delmålen är väldigt tydligt – fördubbla omsättningen! Det låter sig inte göras hur som helst. De inser att det kommer att kosta en hel del i energi för att göra det. För att nå detta mål krävs det dessutom att de förändrar en hel del av företagets profil och kundbas.

Trots vetskap om mycket jobb och kanske en del motstånd i företaget är man klart beslutsam i att detta är enda vägen att gå. Man vill förändra, man vill påverka, man vill göra skillnad.

Det som sker om företag som detta lyckas är att man dels hjälper andra företag att bli mer framgångsrika och dels kommer man att anställa en hel del nya människor. Företaget inser att man inte bara kan ta marknadsandelar på en existerande marknad, man måste bryta ny mark, skapa nya arbetstillfällen och hitta nya vägar att nå framåt. För mig är denna typ av entreprenörskap något beundransvärt. Vad vore svenskt företagande utan dessa ledare som är fast beslutna att det inte finns något som heter ”det går inte”? De vet att de har en oerhört tuff resa framför sig, svårare än de flesta andra provat på.

Kanske kommer de att skapa stora rubriker, kanske inga alls. Men alldeles oavsett så strävar de för att göra sitt företag lite bättre och därmed göra arbetsplatsen lite bättre för ett antal människor och i förlängningen gör de Sverige lite bättre.

Lycka till J-K-A-K. För mig är ni hjältar i svenskt företagande!

Makt...

Smaka på det ordet. Vad tänker du? Vilka associationer får du? Är det ett positivt eller negativt laddat ord? Eller är du mer ambivalent och ser både positiva och negativa saker med makt.

Jag lyssnade på UR en kväll på väg hem i bilen och där pratade om just makt.  Ganska genomgående var att svenskar har en relativt negativ inställning till makt. Alla ska vara med, alla ska bestämma och med jantelagen som överskuggande idé så finns det ingen som är bättre än någon annan och då borde rimligtvis konsekvensen bli att makt är något skrämmande och kanske farligt.

Andra, kanske främst de som besitter makt, känner att makt är skönt för man kan göra nästan vad man vill. Att höra Kristina Axén Olin berätta om hur hon tyckte att makten blev tyngre och tyngre och svår att bära var ett intressant och tankeväckande perspektiv som går emot det vi kanske vanligen föreställer oss.

Först kanske vi ska definiera makt, innan man kan uttala sig om det är bra eller dåligt.

Wikipedia säger följande om makt: ”Makt är ett … begrepp som beskriver möjligheten att efter egen vilja fatta beslut som verkställs.” Efter det säger man att makt är ett relationsbegrepp, att det innebär två minst två parter.

Jag tycker att det är en hyfsat bra definition men skulle tvista det en aning. Min egen definition är att ”Makt är en förmåga att fatta beslut och få dem verkställda.” Skillnaden kan tyckas liten men med tanke på fortsättningen i Wikipedia tycker jag att det finns en viktig skillnad. Jag anser inte att makt måste inbegripa två eller fler personer. Normalt tänker vi oss makt som relationsorienterad, jag har makt över dig.

I dagligt tal talar vi om att makten att fatta egna beslut, medborgarnas makt att välja skola, dagis, sjukvård mm. Där ligger makt nära ordet frihet eller åtminstone valfrihet. Jag tycker att detta är en aspekt av makt som är viktig att lyfta fram eftersom den är positiv. Att ge människor mer makt i sin vardag, mer möjlighet att fatta och genomdriva sin vilja ser jag som positivt.

Men om vi går tillbaka till frågan om makt i mänskliga relationer så anser jag att makt är nödvändigt och i grunden positivt. Vi röstar och väljer människor att sitta i ett parlament för att fatta och genomdriva beslut. Vi anser att 9 miljoner människor inte skulle kunna komma fram till enhet så vi har gett vår makt till andra att göra det åt oss och med vårt gemensamma bästa för ögonen (ja, detta är den statsvetenskapliga tanken i alla fall). I våra företag så är det viktigt att människor har makt att fatta och genomdriva beslut för att främja tillväxt och utveckling.

Jag funderar ibland på varför vi är så rädda för makt. Jag är den förste som erkänner att makt kan korrumpera och att maktmissbruk ska beivras och straffas hårt, men det är människors felaktiga utövande av makt, inte makten i sig själv, som ska bemötas. Att ha en bra ledare som vågar fatta beslut och se till att genomdriva dem skapar en trygghet för många människor. Om vi lägger ner tanken att vi alltid måste bestämma så finns det något positivt i att få låta andra fatta beslut och lita på att det kommer att gå bra. Själklart handlar det om att vi i grunden har förtroende för de som utövar makt.

Du som är ledare, var inte rädd för förmågan att fatta och genomdriva beslut. Om du gör det med människors och företagets bästa för ögonen har du all rätt att vara stolt över det. Det är ett stort ansvar och at vara ledare handlar om våga fatta dessa beslut. Det är därför som du har högre lön än din personal.

Se till att du använder din makt och inte abdikerar.

Se till att du använder din makt för att möjliggöra och inte hindra

Se till att du använder din makt för att förändra

Se till att du använder din makt på samma sätt som du förväntar dig att dina ledare använder den över dig.

Nästan alla lite större företag har en ledningsgrupp, dock inte alla. Namnet i sig avslöjar syftet med denna grupp, att vara en ledning för företaget. Ingen Harvard examen för att dra den slutsatsen kanske ni tänker. Men ibland undrar jag om det faktiskt inte ligger något djupare än vad som först tänks.

Jag har under hösten mött ganska många företag och VDar i Sverige. I alla samtal har vi pratat om ledningsgruppen. Det som slår mig är att man har väldigt olika mål och syften med denna ledningsgrupp. En del starka ledare har den endast för att förankra sina beslut. Syftet blir en form av förankringsgrupp men egentligen inte en ledningsgrupp. Kommunikationen är i första hand envägs, VD har bestämt och gruppen får del av informationen för att sprida den vidare i företaget. Det blir därmed ett sätt för VD att också kolla reaktionerna och kunna hantera de starka personer som han eller hon har runt sig. Knappast en ledningsgrupp i ordets rätta bemärkelse.

Den absolut vanligaste modellen för ledningsgrupp är att den utgörs av ett antal chefer eller ansvariga för olika verksamhetsområden. Det kan förutom VD vara HR chef, Ekonomichef, säljchef, utvecklingschef, supportchef eller olika stabschefer. Om företaget är internationellt är det inte helt ovanligt med att det sitter lands eller regionsansvariga i ledningsgruppen.

Detta är som sagt det traditionella sättet att ha en ledningsgrupp. Den har många fördelar, inte minst genom att dessa rapporterar om de olika områdena och därmed får man en bra överblick över de olika verksamhetsområdena i företaget. Men är det verkligen det bästa sättet? Det man allt för ofta ser är att i ledningsgruppen sitter då människor som om uttrycket ursäktas ”pinkar revir”. Syftet med att sitta i ledningsgruppen är att ”bevaka sitt område”. På detta sätt faller hela syftet med ledningsgruppen. Inte helt sällan så är det också i första hand en statussymbol. Jag sitter i ledningsgruppen och det är viktigt i mina relationer att poängtera detta, inte bara för kunder, utan gärna för andra människor i min närhet så att min gloria ska skina ytterligare lite starkare.

Som jag ser det så är syftet med en ledningsgrupp att leda företaget. Den som sitter där gör det för att den har en passion för att se företaget utvecklas, inte i första hand sin region eller ansvarsområde. Det är inget fel att ha en ledningsgrupp sammansatt av de positioner jag exemplifierat ovan, men dessa måste ha en passion och en förmåga att sätta på sig företagshatten, de måste leda företaget. Jag blir fascinerad och imponerad när jag möter VDar som vågar tänka lite nytt och annorlunda på detta område. Senaste veckan har jag mött ett par sådana VDar. Som en uttryckte det ”Det viktigaste är att det har helhetsperspektivet, och min utmaning som Vd är att leda gruppen att tänka hela företaget och se att om det finns problem i en del av företaget så är det MITT problem, även om jag inte är ansvarig för just det området.” Sådan VDar är klart framsynta och det är inte konstigt att det företag han leder växer så det knakar och finns med på Ahrens tillväxtlista.

Jag har i ett tidigare blogginlägg talat om det heterogena ledarskapet så det ska jag avstå från här, men det hör intimt samman med detta. Se till att sätta samman en grupp vars egenskaper kompletterar varandra och se till att ge dessa olika egenskaper utrymme.

Ibland hör man grova generaliseringar av säljare och vad sälj är. Oftast är det från människor som inte varit inblandade i sälj som har tydligt förutfattade meningar om det där med sälj. Ett sådant uttryck är att de är ordermottagare och det illa dolda budskapet är att vem som helst skulle kunna stå vid faxen och ta emot ordrar och kvittera ut feta bonusar.

En annan schablon är att säljare är människor med en stor svada som kan kränga vad som helst och det handlar mest om munläder.  Jag tror att det dels kan ligga en del avundsjuka bakom schablonbilderna, men jag tror att en djupare analys skulle visa att det delvis handlar om utbildning. En utvecklare har oftast en teknisk utbildning, ekonomer en ekonomiutbildning. Högre ledarskap i företag har oftast en ekonomutbildning, MBA eller liknande. För säljare finns det ingen tydlig utbildning utan man är hänvisad till ”kurser” och sin egen intuition. Detta skapar en känsla, speciellt hos akademiker, att sälj inte är ett ”riktigt” yrke.

Jag menar att säljare är jätteviktiga för företag man kan inte driva ett företag utan att man lyckas sälja det som man tillverkar eller erbjuder. Men själva säljet är inte samma för olika produkter eller tjänster.  Problemet är att det även hos de som finns i företagsledningen som inte har säljerfarenhet har ett antal schablonbilder på vad sälj är och ska vara. En sådan schablon är att en bra säljare alltid ska vara hos kunden, och att mängd alltid vinner i längden.

Säljyrket är mycket mer diversifierat än så och det har skrivits och forskats en hel del kring detta. Jag ska inte gå in på alla teorier och modeller, men vill ta några exempel.

Om du ska sälja manliga underkläder så är alla män potentiella kunder. Kundutbudet är med andra ord enormt. Produkten är dessutom inte speciellt komplex (välj färg, storlek, och modell), och priset är inte inom ramen för ”investeringar”.

Å andra sidan, om du ska sälja ett system som påverkar många, kanske ett helt företag, en investering som kanske överskrider tio miljoner så ser säljet helt annorlunda ut. Självklart finns det element som är samma oavsett sälj, men det är snarare detaljer än kärnan i säljet.

Det enkla säljet handlar om ”push” att trycka ut och ha bra och enkla argument. Det du säljer är standardiserat och mängd har en absolut korrelation till resultatet. Ju mer samtal/besök, desto mer sälj.  För den mer komplexa säljen så krävs det en del andra kvalifikationer. I en komplex sälj så krävs det mer av lyhördhet för kunden och kundens behov. Du bygger mer av relation till kunden och antalet potentiella kunder är betydligt färre. Det gör att varje sälj tar längre tid och det är normalt inte bara en person som är inblandad i inköpet. För ännu mer komplexa sälj så är det oftast hela team som är inblandade i affären. Det kan vara en tekniskt säljstöd, en projektledare och andra som utgör ett team för att åstadkomma en lösning till kundens behov. Att vara ansvarig för en komplex sälj med ett helt team eller att sälja underkläder är två väldigt olika typer av sälj och det kräver helt olika typer av säljare. För säljaren av komplexa sälj krävs en förmåga att skapa relationer till kunder och att se deras behov. Det krävs en hel del av problemlösning och vilja att tänka nytt och annorlunda.

Min utmaning är att inte anställa ”en säljare” utan att först definiera vilken typ av sälj ni bedriver. Frågan om hunter/farmer är en allt för grov förenkling. I alla sälj krävs det en driven person, men övriga kvalitéer varierar beroende på vilken typ av sälj som just ni har. En framgångsrik säljare av elektronikvaror behöver inte alls vara en bra säljare av lite mer komplexa sälj, och tvärt om. 

Av W Chan Kim & Renée Mauborgne, Liber Förlag

Boken handlar om hur man skapar sig en ny marknad, helst utan konkurrens. Utan att gå in för mycket på författarna så är de båda välrenommerade människor med lång erfarenhet och väl publicerade i ekonomiska magasin och tidsskrifter.

Det grundläggande tänket i boken är att de flesta företag rör sig i en röd ocean. Det man gör är att med sina konkurrenter slåss om den väldefinierade marknaden som finns.  Boken vill ge en hjälp, eller guide att ta sig till en blå ocean, utan konkurrens. För att komma dit finns det ett antal kapitel i bojen som syftar till att hjälpa företag att tänka rätt i sin strävan att skapa något nytt.

Man använder uttrycket ”värdeinnovation”. Det handlar inte om att vinna över konkurrenterna, utan det handlar om att göra konkurrensen irrelevant genom att ligga så lång före att man öppnar ett helt nytt område. Värdeinnovation inträffar endast när företag anpassar innovation till nytta, pris och kostnader. Enkelt skulle man kunna uttrycka det med att värdeinnovation uppstår när man kan sänka sina egna kostnader samtidigt som man ökar köpvärdet.

Det finns fyra ledande principer för att forma en strategi för en blå ocean:
1 – Att ändra marknadsgränserna
2- Fokusera på de stora linjerna, inte siffrorna
3- Maximera storleken på den blå oceanen
4- Arbeta i rätt strategisk ordning

Till detta kommer 2 principer för genomförande
5- Övervinna hinder i organisationen
6- Bygga in genomförandet i strategin

Jag ska inte gå igenom detta, du får läsa boken själv :-) Jag tycker att boken har en bra balans, det finns teorier, det finns konkreta exempel  på företag som gjort just det man beskriver och den är enkelt uppställd. Jag gillar idéerna och de harmonierar med mycket annan managementlitteratur som ligger nära detta område. Speciellt gillar jag att det finns tydliga steg på vad de anser att man ska göra, det blir nästan lite som en handbok.

Vad är dess svaghet? Jag tror att en svaghet är att de tar ett företag som exempel och visar hur dessa har gjort och bygger sedan en teori kring just detta exempel. Kanske är det inte så, men man kan lätt få känslan att de har skapat en teori baserat på ett fåtal observationer som inte alltid måste harmoniera inbördes.

Om det är någon mätare på vad jag tycker om boken så kan jag säga att det finns flera delar i boken som jag kan implementera i mitt jobb med att hjälpa företag att ta fram en tydligare säljstrategi, klart läsvärd och värd att ta till sig.

Vi känner alla till dem, och handen på hjärtat, vi använder dem en hel del själva. Men ibland blir jag hjärtligt trött på att höra dessa buzzwords. Det är outsourca och insourca, processer, verksamhetsstyrning, processtänkande, värdeskapande, värdehöjande, EBIT, Opex och capex och en massa annat. Som en förläst kille (hmm jag kanske ska säga man när jag står på gränsen till att fylla 41…) som spenderat 6 år på universitet och högskola så vet jag värdet av distinkta ord.

Dessa facktermer som används av proffsen har ett tydligt syfte, och det är att minimera feltolkningar. Inom ramen för en viss kompetens så har ett ord en unik betydelse och genom att använda detta så minimeras risken att bli missförstådd. Den tyske filosofen Wittgenstein pratade om språkspel. Inom en viss given grupp så har ett ord en alldeles speciell betydelse. Där kan man tryggt använda uttrycket utan risk för missuppfattning. Men om du rör dig utanför denna grupp så kan du aldrig vara säker på att ordet kommer att uppfattas på det sätt som du avsåg.

Låt mig ta ett exempel. Om du pratar med en fysiker och ber honom definiera vad energi är så skulle han svara något i stil med att det är rörelse eller möjlighet till rörelse. Skulle han bli djupare kanske han skulle säga att energi aldrig kan förbrukas, den kan bara övergå från en form till en annan. I dagligt tal mellan vanliga människor (som om inte fysiker var det…) tänker vi oss att vi konsumerar energi. Om du skulle fråga någon som håller på med New Age så är energi något helt annat – det är ytterst den andliga kraft eller den gudom som utgör själva existensen. Det är genom att bli ett med denna kosmiska energi som vi förstår vår tillvaro och uppnår en harmoni. Så en fysiker och en New Agare har inte samma definition av energi, men det är ok så länge man vet i vilket sammanhang man rör sig.

Vart vill jag då komma med detta? Jo, att när företagsledare och managementkonsulter rör sig med alla dessa fina ord som man knapp begriper (och funderar på om de själva förstår dem) så tror jag inte att det alltid är för att vara distinkta och ha en önskan att vara tydlig i sitt budskap. Jag är övertygad om att det är ett sätt att uttrycka sig för att om möjligt imponera eller i alla fall passa in. Man låtsas som om man kan något, det låter fint. För några år sedan möte jag en VD som hade alla rätt i hur man uttrycker sig som en framgångsrik VD. Han klädde sig därefter och betedde sig som en betydelsefull människa. Tyvärr hann verkligheten ifatt honom och man kunde inte bygga ett företag på bara luft och vackra ord. En kontrast till denna man mötte jag för några månader sedan. Han driver ett framgångsrikt svenskt mjukvaruföretag, och är världsledande inom sitt område. Han uttryckte en enorm ödmjukhet och erkände att han knappt tagit sig igenom gymnasiet. Det blev inga vidare studier men nu runt de 50 blomstrar företaget för fullt. Han hade inga Buzzwords när jag mötte honom, inga fräna uttryck och han gick i jeans och pikétröja när jag mötte honom på deras Stockholmskontor. Hans trygghet låg i vad han skapat och inte managementorden.

Vad slåss jag då för? Jag slåss för att vi ska våga använda mer vardagliga ord, sådana som folk begriper och mindre buzzwords för att slå oss på bröstet. Vill vi ha alla med oss när vi vill förändra och utveckla företag så är det bättre att tala så att alla förstår.  

Kanske är jag jävig, men jag tycker att Thomas Ahrens böcker om ledarskap och tillväxt är föredömliga i denna aspekt. De söker det enkla. En del metaforer kanske kan upplevas barnsliga, men jag tror alla förstår dem och för Thomas är det viktigare att människor förstår och vågar jobba för tillväxt än att fina akademier ger honom förnämliga priser. Låt genialiteten ligga i tanken och inte i orden!

Tänkte mig på att ge lite reflektion kring en del av de böcker jag läser som handlar om ledarskap och företagande.

Boken ”Good to Great” (GTG) av Jim Collins är säkert ingen nyhet för de flesta av er. Boken är tidshistoriskt en efterföljare till hans tidigare bok ”Built to last”. Men när man läser böckerna förstår man att ämnesmässigt hamnar ”Good to Great” före ”Built to last”.

Boken är precis som sin föregångare ett resultat av ett universitetsprojekt, med insamlande av en mängd data kring ett antal växande företag i USA. Syftet är att ta fram och visa på vilka faktorer som har gjort att företag vuxit mer än jämförbara företag.  Man har tagit företag på Fortune 500 listan och för att vara ett av dessa GTG företag ska man ha haft en utveckling under minst 15 år som ligger likhet eller under den generella utdelningen. Sedan ska något ha inträffat som gör att man under en följd av minst 15 år legat minst 3 gånger så högt som aktieindex.

I dessa företag har man sedan försökt att få fram information om vad det är som särskiljer dem från likvärdiga företag som inte gjort samma tillväxt resa. I ett antal kapitel ta man upp koncept och nyckelfaktorer som avgörande för denna framgång.

Inte helt oväntat börjar man med ledarskapet och dess betydelse för framgång. Men det man säger är kanske lite annorlunda. Man hävdar att karismatiska ledare kan vara en belastning för företaget. Det man funnit är att i de företag som vuxit så har dess ledarskap inte i första hand byggt företaget kring sig själv och sitt ledarskap, man har försökt att bygga ett företag som går utöver en själv. I flera av jämförelseföretagen har det funnits starka och karismatiska ledare. Dessa företag har ofta vuxit under dessa karismatiska ledare, men när de försvunnit har det rasat ihop, eftersom de inte byggt företaget som sådant.

Nästa del handlar om vem man anställer och inte vad. I många fall så har GTG företag varit mer måna om vilka de anställer än att de har rätt kompetens. Tanken tycks vara att rätt personer kommer att vara med och leda föra företaget rätt, oavsett deras formella kompetens. Medvetenheten om att strategier och vägval kan ändras utmed resans gång gör att man inte bör anställa folk som bara kan jobba mot ett specifikt mål. Anställ person och inte kompetens helt enkelt.

Senare möter man det som de benämner igelkottskonceptet. Det handlar om att man vet vem man är och vad man är eller skulle kunna bli bäst på. Fokusera bara på detta. Sedan följer en längre diskussion kring vilka nyckeltal man kan eller bör mäta. Detta är olika i olika företag, men man ska veta att vilka nyckeltal man väljer att mäta kommer också att påverka företaget och dess strategi. Sedan fortsätter boken med ett antal andra bra idéer och nycklar.

Man skulle kunna sammanfatta boken med orden: Disciplinerade människor leder till disciplinerat tänkande som leder till disciplinerat handlande.

Men är den relevant för Sverige? Kan man ta aktieindex som ett mättal för att avgöra en sådan viktig fråga och vad händer med de företag som inte ens är noterade på en börs?

Jag tycker att det är relevant för Sverige. Jag roade mig i början av boken att jämföra det som Collins säger med det som Ahrens Rapid Growth undervisar och lär ut och det finns ett stor del som sammanfaller, trots att man mäter tillväxtföretag på olika sätt. Anledningen till att jag jämförde med Ahrens är dels för att jag själv jobbar med det konceptet, men Ahrens idéer är baserade på studier av svenska företag. Buzzwords är olika mellan Ahrens och Collins, så även liknelser och bilder, men lärdomarna är ganska jämförbara.

Att bli ett GTG företag, eller ett mästarföretag är inget som kräver en aktienotering eller ens en strävan dit. Det handlar om att kunna utveckla sitt företag till att bli det mesta möjliga och att göra det bästa man kan med den personal och de tillgångar man har.

Min reflektion är att allt börjar med oss människor. Du kan ha vilka strategier som helst, vilka produkter eller tjänster, men utan rätt människor på rätt plats så hjälper inte värdens bästa strategi eller produkt.

Jag tycker att boken är bra. Jag vet att ett antal företagsledare i Sverige återkommer till boken för att tid efter annan vaska ut något nytt att berika sitt företag med. Det är bra. Bill Hybels sa under en ledarkonferens 2007 som jag besökte att "en bra ledare har förmåga att lära från alla sammanhang."

Om man ska säga något negativt så är det att den har lite för mycket ”forskningsrapport”  över sig. Ibland blir den omständigare än den skulle behöva vara och guldkornen kan vara lite svårare att vaska fram. Men för den analyserande läsaren är det inga problem att finna dem i alla fall.

”Det jag lärde mig av Stockdale var att det som skiljer människor åt, är inte närvaron eller frånvaron av bekymmer, utan hur man handskas med de ofrånkomliga problem som uppstår under livets gång”

Detta skriver Jim Collins i sin bok ”Good to great”. Stockdale var en krigsfånge i Vietnam och överlevde 8 år i fängelse med ett antal tillfällen av tortyr under dessa år. När blev fri var han den första trestjärniga officeren som fått utmärkelsen US Navy Aviator wings samt kongressens hedersmedalj. Avsnittet handlar om hur människor hanterar motgångar i sitt liv, oavsett om dessa är privata motgångar eller motgångar i sitt företag/yrkesliv.

Min tolkning av det Stockdale säger är att han, under dessa perioder av mörker, motgångar och tortyr, valde att se att han kommer att bli fri en dag. Han slutade aldrig att tro att det tillfället skulle komma då han blev fri. Och när den dagen kom så skulle han kunna se tillbaka och se att hans inställning var av avgörande betydelse och något som han kunde vara stolt över.

Han valde att ta sitt perspektiv i framtiden. Han föreställde sig att han skulle titta tillbaka på sitt liv och utifrån det valde han sitt handlande i nuet, inte baserat på sina känslor eller omständigheter, utan på hur han ville handla. Jag beundrar människor som kan göra detta, som kan leva med nuet i backspegeln, att utifrån framtiden bestämma hur man vill handla i nuet. Det är för mig en moralisk människa, en proaktiv och inte reaktiv person.

När man läser och lyssnar till intervjuer med företagsledare eller politiker så slås jag att man ofta ser det andra förhållningssättet – Hur kommer jag att bedömas idag? Det är det korta perspektivet, det är det som ger mest nu, instant feedback, instant reward. Kvartalsekonomin är inte bara för börsbolagen, den har smittat vårt sätt att se på oss själva. Min kurs måste gå ihop sig på kort sikt. Mitt värde och omdöme måste visa ett positivt kassaflöde även detta kvartal. För de som bygger långsiktiga företag vet att man måste se längre än det kommande kvartalet. Självklart ska det manageras också, men det viktigaste är inte att ge mesta möjliga utdelning under ett visst kvartal, utan att långsiktigt bygga något som ger bäst utdelning, något man kan se tillbaka på och vara stolt över.

Jag önskar se detta ännu mer i företag i Sverige. Jag hoppas och tror att entreprenörer kommer att genomskåda de korta lösningarnas förbannelse och se de längre investeringarnas välsignelse. Jag önskar även att detta ska gälla hur vi ser på våra liv. Investera i ditt liv på ett sådant sätt att när du tittar tillbaka så kommer du att se att dina val var av positiv avgörande betydelse. Lev med framtiden i nuet, och låt din etik och moral forma dina handlingar. Då sover du gott om nätterna, och då kan du se dig i spegeln varje morgon.

Detta vore ett nyårslöfte att ge till sig själv.

Det är inte ofta man pratar om passion kring ledarskap i företag. Jag hör det kring idrott, kyrkor eller en del andra ideella uppdrag, men företaget, kan man tänka kring passion där.

Är inte jobbet ett ställe dit man går för att kunna få mat på bordet och betala räkningar. Jag hoppas verkligen inte att du har det på det viset. I så fall hoppas jag att du söker dig vidare till något som passar dig bättre.

För människor som är chefer och ledar funderar jag ibland på var deras intresse ligger, eller deras passion. Har man en passion för den avdelning eller det företag man jobbar på, eller är passionen endast knuten till ens egen karriär?

I Jim Collins utmärkta bok ”Good to Great” finns ett avsnitt som handlar om ”nivå 5 ledare”. Det är ledare där passionen till att driva företaget framåt är viktigare än sin egen karriär. Det är ledare som är fokuserade på att bygga företag, företag som kan leva och växa vidare långt efter att de har försvunnit. Det finns en del jämförelser i boken med andra ledare som också sett företaget blomstra så länge de varit där som ledare, men som rasat så fort den personen försvunnit. En del skulle säga att det är beviset på att man är en bra ledare. Jag tycker att det är tvärtom. Det visar bara att man kan bygga upp ett framgångsrikt företag kring sig själv, inte på att man är bra på att bygga ett företag. 

Var finns de ledare som sätter företaget före sin egen karriär? Klimatet idag gynnar knappast dessa typer av människor och risken blir att vi inte odlar människor med passion för sin uppgift utan endast en passion för att bygga sitt eget varumärke.

Igår satt jag tillsammans med en VD för ett mindre bolag och åt lunch på Mornington hotell på Nybrogatan i Stockholm . Vi diskuterade bland annat mina idéer på att dra igång ett VD nätverk. Vi kom in på frågan varför man gör olika saker och att allt man gör inte alltid kan ha en prislapp. Jag funderade en liten stund och sedan insåg jag till min glädje att mitt svar till honom blev att ”Det är min passion”. Jag drivs av att se människor växa och utvecklas. Jag tycker det är enormt tillfredställande att kunna hjälpa människor att bygga bättre företag, som kan växa och anställa fler. Jag inser att jag lever min passion.

Gör du det? Hur mycket passion finns det i ditt liv och i ditt ledarskap? Brinner du för det du är satt att göra? Tänker du på hur du kan utveckla din organisation och ditt företag och bryr dig mindre om din egen karriär?

Frågan kan tyckas självklar. Vi kan identifiera en mängd ledare som vi tyckt varit modiga, Nelson Mandela, Martin Luther King eller Moder Teresa. Men hur är det i våra företag och föreningar, finns det modiga ledare.

Kanske kommer vi då att vara tvungna att fundera kring vad mod är och hur det tar sig uttryck. Kanske tycker och tänker vi olika kring mod. Man brukar tala om två typer av mod, fysiskt och moraliskt. Fysiskt mod handlar om att över vinna eller uthärda kroppsliga påfrestningar, smärta osv. Men jag tänker mig att mer diskutera moraliskt mod.

Hur förhåller sig mod till rädsla?  Ibland tänker vi oss att den som är modig inte är rädd, men jag tror inte att det behöver vara på det viset. Mod kan mycket väl vara att övervinna sin rädsla, att göra något, fast man är rädd. Men då funderar man på varför man överhuvudtaget ska göra något om man är rädd för det.

Enligt Wikipedia kan man definiera mod på följande sätt: En modig person handlar i överensstämmelse med sina övertygelser och önskningar, även vid risk för negativa konsekvenser mot det egna jaget. Mod betraktas av många som en moraliskt eftertraktansvärd egenskap, en dygd.

Så mod hänger ihop med den egna övertygelsen, det är en dygd till och med. Inte ofta vi hör det uttrycket nu förtiden. Ibland tycker jag mig ana en tendens att människor i företag gör nästan vad som helst som man blir tillfrågad ifrån. Man går emot sina egna övertygelser för att man är rädd för att förlora jobbet eller åtminstone bli utskälld av chef och kollegor.

Mod är att handla enligt sina övertygelser även när det kostar på. Att göra det alla förväntar sig är inte modigt. Jag är övertygad om att om det funnits mer modiga ledare som vågade stå upp och handla i enlighet med sin övertygelse skulle svensk företagsklimat vara mycket bättre. Företag mår inte bättre för att sin personal eller ledare ”håller käften och gör sitt jobb”. Självklart är det enklare för en VD eller företagsledare om folk gör som de blir tillsagda, men det är inte bättre för företaget hävdar jag.

Vi behöver folk som är modiga och vi behöver ledare som är modiga. Oavsett om det handlar om att säga ja eller nej till ett projekt, att tillrättavisa medarbetare, eller stå upp för det man tror på. För ett tag sedan mötte jag en person som inte trivdes på sitt jobb. Han satt med i ledningsgruppen i företaget. Men när det hände saker som han inte gillade så stack han huvudet i sanden och körde på i alla fall. Hans poäng var att han hade ett bra betalt jobb och det är inte så mycket man kan göra åt situationen. Han sålde ut sig för en summa pengar, var beredd att kompromissa med det han trodde på för att det var bra betalt. Det finns andra ord för vad man brukar kalla det, men det kan vi lämna därhän.

Jag ser två problem med detta. För det första är det personliga problem. Du kommer till slut inte att respektera dig själv om du ständigt kompromissar med det som du upplever som korrekt och sant. Och om du inte respekterar dig själv, hur tror du andra ska respektera dig? För det andra så blir det ett problem för företaget. Att ha ledare som inte är med på den väg som man går är inte konstruktivt, det gör dem till administratörer, men de är inte någon motor i företaget. Leder som inte drivs av visionen och kan motiveras av den tillför inget till ett företag.

Stå upp för den du är. Stå upp för dina värderingar. Var modig och ta konsekvenserna av dina övertygelser. Det gynnar dig, det gynnar företaget du jobbar på, och det skapar respekt och beundran hos andra, ett exempel att följa.  

Har du funderat på vilka signaler du skickar ut som ledare? Många ledare är medvetna om att de skickar ut signaler, en del andra är skrämmande okunniga om att de har den funktionen. En ledare signalerar alltid något, frågan är bara om du är medveten om vad du signalerar.

Inom Ahrens Rapid Growth, där jag jobbar som konsult, jobbar vi mycket med enkla bilder. En av dessa bilder som vi använder för att beskriva ledarskap är en fyr. En fyr ska leda båtar i en farled för att hitta rätt. När jag precis var i början av mina tonår så tog jag förarbevis och sedan skepparexamen. Tyvärr har jag nästan aldrig haft möjlighet att praktisera mina kunskaper och de flesta har fallit i glömska. Men jag kommer ihåg att man hade olika typer av sekvenser på olika fyrar för att de skulle kunna kännas igen. Det var Long Flashing Light, Quick Flashing Light och en hel del annat. De flesta fyrar lyser med tre olika färger, vitt ljus när du befinner dig i farleden, rött eller grönt ljus när du är antingen styrbord eller babord om farleden. Under nattetid var båtar (åtminstone innan GPS och andra moderna hjälpmedel) helt beroende av att följa dessa fyrar för att kunna navigera rätt och undvika att gå på grund.

En ledare är som en fyr. Vad ledaren signalerar kommer otvetydigt att smitta av sig på personalen. Notera att jag inte skriver vad ledaren ”säger” utan ”signalerar”. Ledare säger en massa, men om det inte stämmer överens med det som man signalerar i övrigt kommer det som sägs inte att väga speciellt tungt. Man kan signalera med kroppsspråk, kommentarer, beteenden och attityder. Att driva ett företag som har det tungt och ledningen fortsätter att spendera pengar på bonusar, förstaklass biljetter eller privatflyg har starka symbolvärden. Varför ska medarbetarna ta ansvar om inte ledningen gör det.   

Vid ett tillfälle när jag jobbade inom telekombranschen hade vi en akut situation. Det var mitt i semestern och vi skulle ha iväg en ganska stor sändning med testutrustning till en kund. Min personal slet för att hinna med att leverera.  Eftersom det var tight med tid och ont om personal så såg jag till att vara med att lasta servrarna och förpacka dem. Jag slet på samma sätt som min personal och vi fick skjuta på lunchen för att hinna med. I ett systerföretag satt det en man som VD som såg detta och försökte tillrättavisa mig. Hans ord var i stil med: ”Som ledare ska man inte ta göra sådana sysslor. Vi har folk under oss som ska göra de enkla arbetena, medan vi som ledare ägnar oss åt strategi och viktigare frågor”.

 
Jag blev helt stum av hans attityd. Sällan har jag mött en person i ledande ställning som visat sådan naivitet och brist på omdöme.  Hans attityd skrämde mig och hans värderingar var tydliga. Han såg ner på ”den enkla arbetaren” och såg sig som förmer. Min inställning är att jag som ledare/chef vid det tillfället signalerade att på vårt företag jobbar vi tillsammans. Jag är inte för fin för att packa servrar om det krisar. Denna man ledde ett företag till gränsen för konkurs och fick lämna företaget och tyvärr fick man säga upp en massa andra personer. Jag kan inte låta bli att fundera på hur annorlunda det företaget skulle kunna ha varit med en annan typ av ledarskap.

En del som är i någon form av ledarskap, skulle helst undvika att vara det. De skulle helst vilja släcka lampan och inte vara det där ljuset alls. Jag märker det inte minst bland mellanchefer som varit en i gänget och nu blivit teamledare eller mellanchefer. Om du har lampan släckt kan du aldrig leda, och risken är stor att du aldrig kommer att kunna leda din grupp. Finns det ingen riktning så kommer det inte att finnas någon harmoni.

Se till att du leder rätt med ditt ledarskap. Våga vara ett föredöme. Det fungerar precis på samma sätt som med föräldraskap, barnen gör inte det vi säger åt dem att göra, de gör som vi gör. Jobba med att vara en medveten och tydlig ledare. Det skapar harmoni i ditt företag och det är mycket roligare att vara en ledare. För ledarskap är i sina bäste stunder en lust!

Misstänker att du fasar för en utläggning om sexualitet av konservativa mått. Men rubriken har inget med sexualitet att göra. Det har med hur jag ser på hur en ledning i ett företag eller organisation ska vara sammansatt.  Allt för ofta ser vi en klart homogen grupp som sitter i en ledning, de tycker ganska lika, har likartade utbildningar och bakgrunder. De flesta är säkert män i medelåldern.

Nejdå, jag är inte för kvotering till ledningar, varken beroende på kön, sexuell läggning, hudfärg, hårfärg, geografiskt hemvist eller något annat. I en ledning ska man sitta på grund av kompetens och inget annat. Tyvärr finns det tendenser att man anser att en ledning i ett företag eller organisation på något sätt ska vara olika representanter från delar av verksamheten. Är det i ett företag så har du kanske representanter från sälj, ekonomi, marknad, utveckling, kundsupport och så vidare. Detta är i mitt tycke ett uselt sätt att tillsätta en ledning. Tyvärr agerar föreningar på ett likartat sätt. Detta blir då en form av representativt ledarskap, en form av kvotering in i ledningen. För att vara tydlig, det gör inget om alla delar är representerade, det kan snarast vara önskvärt, men det kan inte vara det övervägande kriteriet vid tillsättande av ett ledarskap.

Det vi behöver i en ledningsgrupp är heterogen ledning. En heterogen ledning skulle rent teoretiskt kunna bestå av ett antal män i 40-50 års åldern, även om jag har svårt att se det som den mest optimala lösningen. Men i en ledning ska man sitta, dels för att man är en ledare, och sedan att man besitter en viss form av kompetens. Det är denna kompetens eller roll som jag är ute efter. I en ledning behövs visionärer, det behövs strateger, ”doers”, organisatörer och en mängd andra kompetenser. Om man läser ledarskapslitteratur finns det ofta olika listor som delar upp dessa, en del har fler, andra har färre.

Jag blir bedrövad när man i företag och organisationer inte ser detta och samtidigt glad när man ser och tar tillvara detta. Jag har i två olika omgångar suttit med i en ledning för en ideell förening. Under alla dessa år (runt 10 år) så har man gång på gång i ledningen talat om att vi ska rekrytera in folk som kompletterar ledningen. Gruppen är redan heterogen på en mängd områden, det finns kvinnor och män, ålder är från runt 30 till pension och yrkeslivets erfarenheter är klart disparata. Trots detta så söker man hela tiden nya ledare som kan komplettera det ledarskap som redan finns. Vilka gåvor/förmågor är svagast eller icke existerande och var hittar vi de som både är ledare med den mognad som krävs? Jag fascineras av denna framsynthet och tycker att dessa ledare är ett klart föredöme i sitt sätt att tänka kring ledarskap. Ett företag som vill växa och utvecklas har en hel del att lära av dessa ledare som offrar av sin fritid för att utan ersättning fungera som ledare.  

Vill du bygga ett starkt ledarskap så titta på vad som finns runt omkring dig och vad som saknas. Sök inte likasinnade, sök de som kompletterar, de som skapar motstånd, men de som gör att ni har en helhet. Det är det billigaste och mest effektiva i längden.

//Kent

 Att se ett diversifierat ledarskap är alltid något attraktivt. Ingen organisation eller företag kan ha ett homogent ledarskap och tro att man kan utvecklas. Det krävs en mängd olika gåvor och egenskaper för att skapa den dynamik som krävs. Detta får jag blogga om en annan gång.  Men frågan är vilken egenskap som är viktgast för en enskild ledare.

Vilket svar man får av andra beror nog mycket på vilka de själva är och vilka gåvor de har. En del skulle säga visionär, andra strateg eller organisatör. En del tycker att man måste kunna tänka utanför ramarna, vara lyhörd, en idéspruta och annat. Allt detta tror jag bör finnas med i ett bra ledarskap, men inget av detta kvalificerar som den enskilt viktigaste egenskapen.

Jag anser att den enskilt viktigaste egenskapen för en ledare är att känna till sina svagheter och begränsningar. Förvånad? Jag tror att flera av er är det. De första reaktionerna som jag brukar få är att det är typiskt svenskt att tänka så negativt. Men det är för att man inte förstått vad som menas.

Det finns givetvis en mängd egenskaper som du måste besitta för att överhuvudtaget bli en ledare. Men det var inte det frågan handlade om utan vad som är viktigt för en som redan är ledare. Hur tänker jag då? Jag menar att om man inte vet om vad jag behöver kompletteras med så kommer jag inte att söka sådana personer att ha runt omkring mig. Om jag är en utmärkt organisatör men inte har en aning om strategi så måste jag omge mig med en strateg för att bygga ett framgångsrikt team. Om jag tror mig vara strateg men inte vet hur jag tar mig från A till B så kommer jag inte att söka någon som kan komplettera mig på den punkten. Genom att veta var jag har mina brister så ser jag till att komplettera mitt team med personer som har de egenskaper och gåvor som jag saknar eller är svag på.

När jag vet att jag är svag på en funktion så vågar jag leta efter andra och låta andra komma fram och blomma ut i sina förmågor. Om jag är trygg i att dessa inte hindar mig eller är ett hot har jag en möjlighet att bygga ett fantastiskt team.  En sund ledare vet att han eller hon inte besitter alla de egenskaper som krävs. En sund ledare säker inte likasinnade eller jasägare. En sund ledare söker personer som delar samma värderingar och samma längtan och vision men som är komplement till hans eller hennes egenskaper.

Min utmaning till dig. Titta dig omkring och se vad du bygger. Ser du inte en diversifiering i de som finns kring dig så kanske det är svaret till att ni står och stampar och inte har framgång. Anställ inte folk som liknar dig, anställ folk som kompletterar dig.  Folk som liknar dig kan du anställa när det är dags för dig att gå vidare.

L&R

Kent

Att tala är viktigt för en ledare. För många av oss ledare är kommunikation bland det bästa och viktigaste redskapet i vårt jobb. Vi motiverar genom att tala, vi korrigerar genom att tala och vi leder genom att tala.

Tyvärr har jag ett antal gånger sett hur ledare samtidigt låter sitt tal undergräva sitt eget ledarskap. En av de viktigaste sakerna är att en ledare inte förnedrar sig till att skvallra eller förtala andra. Att ha en ledare som talar illa om sina medarbetare och sin personal är förödande.  De flesta klartänkta människor inser att om en ledare talar illa om andra inför mig, så är sannolikheten stor att han också talar illa om mig när jag inte är där. Det leder ofelbart till att ledaren inte får något förtroende.

Som ledare måste vi ha någon som vi kan delge tankar och bekymmer med, men det bör vara en person som vi har som mentor och inte sin medarbetarskara. Dessutom är det ofelbart så att om en ledare nedlåter sig till skvaller och förtal så kommer det att sprida sig i företaget. Det är snarare viktigt för en ledare att göra tvärt om. Att ha koll på det och kväva det i sin linda. Att vara tydligt med att man inte accepterar eller befrämjar förtal och illasinnat skvaller.

Jag fick höra en berättelse om en man som satt i en ledningsgrupp i ett mellanstort företag. VD i bolaget hade fattat ett beslut som han inte gillade. Ett mail gick vidare till en annan person i ledningsgruppen med förfrågan om denne person var informerad om beslutet innan det fattades eller om även han blivit informerad först efter. Döm om hans förvåning när ytterligare en annan person, utanför ledningsgruppen kommenterar detta privata email mindre än 30 minuter senare. För honom blev det en väckarklocka av hur dåligt det var med förtroende i den ledningen. 
 

Som ledare: Bevara de förtroenden som du får. Genom att göra det så växer ditt förtroende bland medarbetare, både under, bredvid och över dig. Du visar att du tar ditt jobb seriöst. Nedlåt dig aldrig till skvaller. Som ledare har du alltid ögonen på dig, och du sätter standarden runt omkring dig.

Tungan är ett svärd, välj att använda det till något positivt något som bygger upp och främjar människor runt omkring dig. Det kommer ofelbart att vara något som leder till positiva erfarenheter för dig.